تعكس مشاركة الموظفين مدى ارتباط الموظفين والتزامهم بعملهم ومؤسستهم. وهي تؤثر بشكل مباشر على الإنتاجية والربحية والاحتفاظ بالموظفين وثقافة مكان العمل.
يساعد قياس المشاركة الشركات على فهم مشاعر القوى العاملة وتحديد مجالات التحسين. تُظهر الأبحاث الحديثة أن مستويات المشاركة تتفاوت بشكل كبير بين البلدان.
يشارك هذا التقرير أحدث الإحصاءات العالمية والإقليمية، إلى جانب رؤى حول رفاهية الموظفين، والإرهاق، واعتماد التكنولوجيا في مكان العمل، ودور القيادة في تعزيز المشاركة.
تسلط هذه الأرقام الضوء على كل من التحديات التي تواجهها المؤسسات والفرص المتاحة لخلق قوة عاملة أكثر تحفيزًا وإنتاجية.
أبرز الملامح من أحدث بيانات المشاركة
- أما في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، فتتصدر سلطنة عُمان قائمة الدول التي تتصدر قائمة الدول التي تتفاعل مع هذه التكنولوجيا بـ 271 تيرابايت، بينما تحتل مصر المرتبة الأدنى بـ 71 تيرابايت.
- يكون معدل التغيب عن العمل 78% أقل في المؤسسات ذات المشاركة العالية.
- يكلف الانفصال عن العمل $438 مليار دولار من الإنتاجية المفقودة في جميع أنحاء العالم في عام 2024.
- إذا كان كل موظف يعمل بشكل كامل، يمكن للاقتصاد العالمي أن يكسب $9.6 تريليون دولار من الإنتاجية.
- يشعر 41% من الموظفين بالتوتر في العمل، ويقول 34% فقط إنهم يشعرون بالازدهار في رفاهيتهم.
- بلغ معدل المشاركة العالمية 211 نقطة في 6 نقاط، بانخفاض نقطتين عن العام الماضي، مما يدل على انخفاض في التواصل في مكان العمل.
- يعاني واحد من كل أربعة موظفين من الإرهاق في كثير من الأحيان أو دائماً.
- توفر فرق العمل عالية المشاركة إنتاجية أعلى بمقدار 18% وربحية أعلى بمقدار 23%.
- 87% من الموظفين يريدون من صاحب العمل أن يستمع أكثر إلى احتياجات القوى العاملة.
- يستخدم 16% فقط من الموظفين التكنولوجيا لتتبع أو مراقبة المشاركة.
- ويحظى جيل Z وجيل الألفية الأصغر سناً بأدنى مستوى تفاعل عند 31%، بينما يحظى جيل طفرة المواليد بأعلى مستوى تفاعل عند 33%.
- منذ عام 2020، كان جيل طفرة المواليد هو الجيل الوحيد الذي شهد ارتفاعاً في المشاركة، حيث ارتفع بنسبة نقطتين مئويتين.
ما هو الوضع الحالي لمشاركة الموظفين العالمية؟
بلغت نسبة مشاركة الموظفين العالمية 21%، أي أقل بنقطتين مئويتين عن العام الماضي. وهذا يعني أن أقل من ربع الموظفين يشاركون بنشاط ويلتزمون بوظائفهم.
يتمتع الموظفون في الولايات المتحدة بأعلى مستويات المشاركة بين دول مجموعة العشرين. وعلى النقيض من ذلك، فإن الموظفين في اليابان لديهم أدنى مستويات المشاركة.
كلّف الانفصال عن العمل العالم $438 مليار دولار في الإنتاجية المفقودة في عام 2024. وتأتي هذه الخسارة من التغيب عن العمل، وانخفاض الأداء، وارتفاع معدل دوران الموظفين.
إذا كان كل عامل منخرطًا في العمل بشكل كامل، يمكن للاقتصاد العالمي أن يكسب $9.6 تريليون دولار من الإنتاجية. وهذا يوضح مقدار القيمة التي تخسرها الشركات عندما لا يكون موظفوها متحمسين أو مرتبطين بعملهم.
ما هي معدلات مشاركة الموظفين في دول مجلس التعاون الخليجي ومنطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا؟
تتفاوت مستويات المشاركة في دول مجلس التعاون الخليجي ومنطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا بشكل كبير. إذ يوجد في الإمارات العربية المتحدة 261 موظفاً منخرطاً في العمل و181 موظفاً غير منخرط في العمل، مما يضعها ضمن الدول ذات الأداء الأعلى في المنطقة.
أما خارج الإمارات العربية المتحدة، تسجل سلطنة عُمان أعلى مستوى تفاعل عند 27%، مما يدل على وجود ارتباط قوي نسبيًا بين الموظفين وعملهم. وعلى الطرف الآخر، تسجل مصر أدنى مستوى من المشاركة عند 71 نقطة تفاعل فقط عند 71 نقطة تفاعل عند 6 نقاط، مقترنة بأحد أعلى مستويات عدم الارتباط عند 381 نقطة تفاعل عند 6 نقاط تفاعل عند 381 نقطة تفاعل عند 6 نقاط تفاعل.
تبرز هذه الاختلافات كيف يمكن لثقافة مكان العمل والظروف الاقتصادية والممارسات الإدارية أن تؤثر بقوة على تحفيز الموظفين.
ما هو الوضع الحالي لرفاهية الموظفين وإجهادهم وإرهاقهم؟
ترتبط الرفاهية في مكان العمل ارتباطًا وثيقًا بالمشاركة. حيث أفاد 41% من الموظفين بأنهم يشعرون بالتوتر في العمل، مما قد يقلل من الإنتاجية ويزيد من معدل دوران الموظفين. يقول 341 تيرابايت و6 تيرابايت فقط من الموظفين أنهم يشعرون بالازدهار في رفاهيتهم بشكل عام، مما يدل على أن معظم الموظفين يشعرون بأن التوازن بين العمل والحياة الشخصية والصحة يمكن أن يتحسن.
التحديات الاجتماعية والعاطفية شائعة أيضاً. فواحد من كل خمسة موظفين (20%) يشعرون بالوحدة في العمل، مما قد يضعف التعاون بين أعضاء الفريق. ويترقب نصف الموظفين البحث عن وظيفة جديدة أو يبحثون بنشاط عن وظيفة جديدة، في إشارة إلى أن العديد منهم غير راضين تماماً عن أدوارهم الحالية.
الإرهاق هو مصدر قلق رئيسي آخر. يعاني موظف واحد من كل أربعة موظفين (25%) من الإرهاق في كثير من الأحيان أو دائماً، مما قد يؤدي إلى زيادة التغيب عن العمل وانخفاض جودة الوظيفة.
كيف تؤثر المشاركة العالية للموظفين على نتائج الأعمال؟
فرق العمل المنخرطة أكثر إنتاجية بـ 18% وأكثر ربحية بـ 23% من الفرق غير المنخرطة. وهذا يعني أن إنتاجهم أعلى، وجودة العمل تتحسن، ويساهمون أكثر في نمو الشركة.
عندما يشعر الموظفون بالارتباط بعملهم، يمكن أن ينخفض معدل التغيب عن العمل بنسبة 78%. ويؤدي انخفاض عدد أيام الغياب إلى زيادة سلاسة سير العمل وتقليل تعطل العمليات التجارية. كما ينخفض معدل الدوران أيضًا بنسبة 21% في فرق العمل عالية التفاعل، مما يوفر على المؤسسات أموالاً طائلة عند توظيف وتدريب موظفين جدد.
تتحسن نتائج العملاء أيضًا. الموظفون المتفاعلون يحققون ولاءً أعلى للعملاء بمقدار 10%، مما يؤدي إلى تكرار الأعمال وعلاقات أقوى مع العملاء. كما أنهم يسجلون أيضاً إنتاجية أعلى بـ 141 نقطة مئوية و6 مرات أكثر في تقييمات الأداء و181 نقطة مئوية و6 مرات أعلى في المبيعات، مما يظهر تأثيرهم على توليد الإيرادات.
يعزز الشعور القوي بالمشاركة من الرفاهية الشخصية. من المرجح أن يشعر الموظفون في فرق العمل المتفاعلة 70% أنهم أكثر عرضة للشعور بالازدهار وأكثر عرضة للمشاركة في الأنشطة التنظيمية، مما يساعد على بناء ثقافة مكان عمل أكثر صحة وتعاوناً.
ماذا يقول الموظفون عن احتياجاتهم في مكان العمل؟
87% يعتقد 87% من الموظفين أن على صاحب العمل بذل المزيد من الجهد للاستماع إلى احتياجات القوى العاملة. يشعر الكثير منهم أن آراءهم لا تؤخذ بعين الاعتبار بشكل كامل عند اتخاذ القرارات، مما قد يقلل من الثقة والتحفيز.
85% جزء كبير من القوى العاملة، 85% إما غير منخرطين أو غير منخرطين بشكل فعال. انخفاض المشاركة يجعل الموظفين أقل احتمالاً لبذل جهد إضافي أو البقاء مخلصين للشركة أو البقاء في مناصبهم على المدى الطويل.
كما تشكل مشاركة القيادة مصدر قلق أيضاً. فقد انخفضت مشاركة المديرين من 30% إلى 27% في عام 2024، مع أكبر انخفاض بين المديرين الشباب والإناث. عندما يشعر القادة بالانفصال عن عملهم، يصبح من الصعب عليهم إلهام ودعم فرقهم.
تُظهر هذه النتائج أن الموظفين يقدرون التواصل المفتوح والاستماع الفعال من القيادة والفرص الحقيقية لتبادل الآراء. يمكن أن تساعد تلبية هذه الاحتياجات المؤسسات على تعزيز الروح المعنوية وتحسين العلاقات وتقليل معدل دوران الموظفين.
كيف تؤثر التكنولوجيا والنمو الوظيفي والعمل عن بُعد على المشاركة؟
يستخدم 16% فقط من الموظفين التكنولوجيا لمراقبة المشاركة. وهذا يدل على أن معظم أماكن العمل لا تستخدم بعد الأدوات الرقمية بشكل كامل لتتبع تجربة الموظفين وتحسينها.
فرص النمو الوظيفي هي مجال آخر من مجالات الاهتمام. 29% فقط من الموظفين راضون عن خيارات التقدم الوظيفي المتاحة لهم. يمكن أن يؤدي النمو المحدود إلى صعوبة الحفاظ على تحفيز الموظفين الموهوبين والتزامهم.
يجلب العمل عن بُعد تحديات أيضاً. يشعر 38% من الموظفين عن بُعد بالإرهاق بعد الاجتماعات الافتراضية اليومية. هذا النوع من الإرهاق يمكن أن يقلل من الإنتاجية ويقلل من الرضا الوظيفي بشكل عام.
تُظهر هذه العوامل أن استخدام التكنولوجيا المناسبة، وتوفير مسارات وظيفية واضحة، وتحسين ممارسات العمل عن بُعد، هي عوامل مهمة للحفاظ على مستويات مشاركة عالية.
كيف تختلف مشاركة الموظفين حسب الجيل؟
أما جيل Z وجيل الألفية الأصغر سناً (من مواليد 1989 أو بعد ذلك) فيبلغ معدل مشاركتهم 31%، وهو الأقل بين جميع الفئات العمرية. كما أنهم يعانون من أعلى مستويات الإجهاد، حيث يقول 68% أنهم يشعرون بالضغط في العمل. وهذا يدل على أن الموظفين الأصغر سناً غالباً ما يواجهون المزيد من الضغوط، مما قد يؤثر على أدائهم واستبقائهم في العمل.
أبلغ جيل الألفية الأكبر سنًا (مواليد 1980-1988) عن مشاركة 32%. يعد الإرهاق مشكلة خطيرة في هذه المجموعة، حيث يعاني 34% من الإرهاق في كثير من الأحيان أو دائمًا. تشير مستويات الإرهاق المرتفعة إلى أنهم قد يعانون من عبء العمل أو المتطلبات الوظيفية أو الموازنة بين المسؤوليات الشخصية.
بالنسبة للجيل X (من مواليد 1965-1979)، فإن 32% منخرطون في العمل. ولديهم أقل معدل للإرهاق بنسبة 27%، مما يشير إلى توازن أفضل بين العمل والحياة الشخصية أو خبرة أكبر في إدارة ضغوط العمل.
يتمتع جيل طفرة المواليد (من مواليد 1946-1964) بأعلى معدل مشاركة بنسبة 33%، وهو أعلى قليلاً من الأجيال الأخرى. ومع ذلك، لا يزال الإرهاق يؤثر على 40% من الموظفين في هذه المجموعة، مما يدل على أنه حتى العمال ذوي الخبرة ليسوا محصنين ضد الإجهاد في مكان العمل.
تُظهر هذه النتائج أنه على الرغم من عدم اختلاف نسب المشاركة بشكل كبير، إلا أن نوع التحديات التي يواجهها كل جيل، سواء كانت ضغوطاً عالية أو إرهاقاً متكرراً أو مرونة أقل، تختلف بشكل كبير.
كيف تغيرت مشاركة الموظفين منذ عام 2020 عبر الأجيال؟
شهد جيل طفرة المواليد (من مواليد 1946-1964) ارتفاعاً في معدل المشاركة من 341 إلى 361 موظفاً في حين انخفض معدل عدم المشاركة النشطة من 171 إلى 151 موظفاً. يشير هذا التحسن إلى أن الموظفين الأكبر سناً قد يشعرون بمزيد من الاستقرار أو القيمة في أدوارهم مقارنة بالسنوات السابقة.
أما بالنسبة للجيل العاشر (مواليد 1965-1979)، فقد انخفض الارتباط من 351 إلى 311 موظفاً من مواليد 1965-1979، وارتفع ارتباط الموظفين المنفصلين عن العمل بشكل طفيف من 171 إلى 181 موظفاً من مواليد 1965-1979. وهذا يدل على تحول صغير ولكنه مقلق نحو انخفاض الارتباط بالعمل.
شهد جيل الألفية الأكبر سنًا (مواليد 1980-1988) انخفاضًا أكبر. فقد انخفضت نسبة المشاركة من 391% إلى 321%، في حين ارتفعت نسبة الموظفين غير المنخرطين بنشاط من 121% إلى 171%. ويبدو أن هذه المجموعة تفقد الحافز بوتيرة أسرع.
أما جيل الألفية الأصغر سناً وجيل Z (المولودين عام 1989 أو بعد ذلك) فقد انخفضت نسبة المشاركة من 401 نقطة إلى 351 نقطة. وعلى الرغم من أن هذا الانخفاض أقل من جيل الألفية الأكبر سناً، إلا أنه لا يزال يعكس ضعف الشعور بالارتباط بالعمل بين الموظفين الأصغر سناً.
بشكل عام، تُظهر البيانات أن المشاركة قد انخفضت في معظم الأجيال منذ عام 2020، ولم يظهر تغيير إيجابي سوى جيل طفرة المواليد.
👉 استكشف مجموعات القوائم ذات الصلة من Yomly:
- 52 إحصائيات الموارد البشرية التي يجب أن تعرفها
- 100+ إحصائيات الرواتب المهمة التي تحتاج إلى معرفتها
- أكثر من 50 إحصائية مهمة عن تأهيل الموظفين
- أكثر من 60 إحصائيات التوظيف: اتجاهات التوظيف الرئيسية
- أكثر من 50 إحصائية مهمة للعمل عن بُعد
الخاتمة
تُظهر أحدث الإحصاءات أن مشاركة الموظفين لا تزال تمثل تحديًا في جميع أنحاء العالم. وفي حين أن بعض المناطق والفئات العمرية قد أحرزت تقدماً في بعض المناطق والفئات العمرية، إلا أن المشاركة العالمية بشكل عام منخفضة في 211 تيرابايت في العالم، مما يكلف الاقتصاد مليارات الدولارات من الإنتاجية المفقودة.
تُظهر دول مجلس التعاون الخليجي ومنطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا اختلافات واسعة، من المشاركة المرتفعة نسبياً في عُمان إلى المستويات المنخفضة للغاية في مصر. لا تزال عوامل الرفاهية والإجهاد والإرهاق شائعة، خاصة بين الموظفين الأصغر سناً، بينما يميل الموظفون الأكبر سناً إلى إظهار مشاركة أعلى قليلاً ولكنهم لا يزالون يواجهون ضغوطاً في مكان العمل.
كما توضح البيانات أيضاً أن المشاركة العالية تحقق نتائج أعمال قابلة للقياس، بما في ذلك زيادة الإنتاجية والربحية وولاء العملاء، بالإضافة إلى انخفاض حوادث السلامة وانخفاض معدل دوران الموظفين. ومع ذلك، لا تستخدم معظم المؤسسات حتى الآن التكنولوجيا أو استراتيجيات النمو الوظيفي بفعالية لدعم المشاركة.
إن تحسين التواصل، والاستماع إلى احتياجات الموظفين، وتوفير فرص النمو، ودعم المديرين هي خطوات رئيسية يمكن للشركات اتخاذها لزيادة المشاركة وإطلاق الإمكانات الكاملة للقوى العاملة لديها.
